Wie aus dem Wunsch nach Innovation schnell Innovationstheater wird

Beim allmorgendlichen Anstehen vor der Kaffeemaschine erfährt Michael von seinen Kollegen, dass das Unternehmen eine ganz neue Stelle ausgeschrieben hat: Wir suchen ab sofort oder nach Vereinbarung eine/einen Innovation-Manager/in. «Endlich», denkt sich Michael. Denn seit er im letzten Jahr das Buch «The Innovator’s Dilemma» gelesen und kurz darauf ein halbtägiges Design Thinking Seminar besucht hat, weiss er, dass sein Arbeitgeber dringend echte Innovationen entwickeln muss. Als er allerdings den alten Geschäftsführer darauf angesprochen hatte, winkte dieser müde lächelnd ab: «Wir gehören bereits zu den Innovativsten unserer Branche…» Und nun doch ein Sinneswandel, offenbar.

Michael war entschlossen: Diese Stelle wollte er unbedingt haben. Er galt schliesslich bereits in der Schule als kreativ, oft zum Unbehagen seiner Lehrer. In wenigen Minuten hatte er seinen Lebenslauf aktualisiert und die Bewerbung beisammen – und schon wenige Tage später durfte er beim Marketingleiter vorsprechen. 

Marketingleiter: «Michael, ich bin sehr froh, dass wir mit dir einen guten internen Kandidaten für diese Stelle haben. Das macht diesen ganzen Prozess einiges einfacher.»

Micheal: «Und ich bin echt froh, dass wir endlich eingesehen haben, dass wir innovativer werden müssen. Denn ich bin überzeugt, dass die künftige Konkurrenz aus ganz anderen Branchen kommen wird. Was wären denn meine Aufgaben?»

Marketingleiter: «Das schöne ist, deine Aufgabengebiete sind noch sehr offen. Du schreibst in deiner Bewerbung, dass du immer vor Ideen sprudelst – genau das brauchen wir: viele Ideen. Ich bin überzeugt, dass all unsere Mitarbeitenden Ideen haben. Diese gilt es auf jeden Fall zu sammeln und zu evaluieren. Vielleicht kannst du auch die Augen nach spannenden Startups offenhalten. Und mit den umliegenden Universitäten kollaborieren. Du schreibst auch, dass du im Design Thinking sattelfest bist, super. Wenn also irgendein Team hier im Haus einen erfahrenen Facilitator braucht, kannst du ja dein Methodenwissen einsetzen. Oder sogar Schulungen anbieten. Wichtig ist auf jeden Fall, dass du mehr Agilität in unsere Unternehmenskultur bringst. Das Thema Innovation muss präsenter werden. Vielleicht schreibst du einen internen Blog zum Thema Innovation und organisierst einen jährlichen Ideentag, also einen Unternehmensanlass, bei dem alle Mitarbeitenden Ideen generieren und anschliessend vor der Geschäftsleitung präsentieren können. Ich persönlich glaube, dass GenAI ein sehr heisses Thema ist. Vielleicht wäre es gut, wenn du dich in diese Materie einarbeiten und dann Ideen ableiten könntest. Du siehst, du kannst deinen Job also kreativ gestalten.»

Michael denkt sich, dass da ein ziemlicher Brocken an Aufgaben auf ihn zukommen werden. Aber jetzt bloss nicht kritisch sein. «Ich bin also in meiner neuen Funktion unternehmensweit für das Thema Innovation zuständig… Ist angedacht, dass ich ein kleines Team erhalte? Oder mit wem arbeite ich zusammen?»

Marketingleiter: «Nein, für weitere FTE’s haben wir keine Ressourcen. Aber geh proaktiv auf andere Mitarbeitende zu! Du wirst sehen, alleine wirst du mit diesem Thema nicht sein.»

«Naja, wir haben nicht einmal für das Tagesgeschäft genug Zeit, wie soll ich da Ressourcen für die Projekte erhalten, die sich mit der entfernten Zukunft beschäftigen?», denkt sich Michael. Dann fragt er: «Was war ausschlaggebend dafür, dass die Geschäftsleitung nun einen Innovationsmanager sucht?»

Marketingleiter: «Die Geschäftsleitung ist diesem Vorhaben gegenüber noch etwas skeptisch eingestellt. Ich konnte sie jedoch davon überzeugen. Denn wir haben in einer Kundenumfrage herausgefunden, dass unsere Marke als verstaubt wahrgenommen wird. Nun werden wir eine Kommunikationskampagne starten, in welcher wir aufzeigen, wie zukunftsgerichtet wir sind. Wichtig ist also, dass wir schnell innovative Ergebnisse kommunizieren können. Du rapportierst mir und ich werde dann die Geschäftsleitung über unsere Fortschritte informieren. Wir werden ausserdem in kürze unsere Webseite neugestalten und ein Meetingzimmer zu einem Lab umbauen. Dann werden wir flexible Möbel, beschreibbare Wände, Sitzsäcke, Post-its und Lego haben.»

Und so beginnt das Innovationstheater

Die Personen und Dialoge dieser Kurzgeschichte sind frei erfunden. Etwaige Ähnlichkeiten mit tatsächlichen Begebenheiten oder echten Personen sind aber keinesfalls erstaunlich. Denn solche und ähnliche Situationen treffe ich als Innovationsberater ständig an – und sie schreien förmlich nach Innovationstheater.

Mit Innovationstheater bezeichne ich Massnahmen, die den Eindruck erwecken, ein Unternehmen innovativer zu machen, in Tat und Wahrheit aber bestenfalls keinen Einfluss – oft sogar einen negativen Einfluss auf die Innovationsfähigkeit einer Organisation haben. Wie bei einem Theaterstück vermögen diese Massnahmen zu begeistern und bewegen, sobald allerdings der Vorhang fällt heisst es: Business as usual. Negativen Einfluss üben diese oft gut gemeinten Massnahmen dann aus, wenn sie die in diesem Theaterstück aktiven Personen mit einem Frust zurücklassen. Dann heisst es: «Wir haben es mit der Innovation versucht, es war aber die Zeit und das Geld nicht wert. Lasst uns wieder auf das fokussieren, was wir gut beherrschen.»

Nun betrachten wir anhand der oben beschriebenen Kurzgeschichte, welche falschen Annahmen oft zu Innovationstheater führen. Es sind 18 an der Zahl:

1. Ein erstes Indiz für ein falsches Innovationsverständnis ist die Bezeichnung «Innovation-Manager/in» in der Stellenbeschreibung. Ja, das Innovieren muss auf einer hohen Flugebene gemanaged werden, aber es braucht keinen «Manager». Zumindest nicht im klassischen Sinne. Denn der Innovationsprozess hat mit Projektmanagement (fast) nichts gemeinsam.

2. Auch oft anzutreffen ist die Ausgangslage, dass die für Innovation zuständige Person kaum über Praxiserfahrung verfügt. Über Innovation kann man duzende Bücher lesen und Seminare besuchen, wirklich lernen kann man es erst in der Praxis.

3. In unserem Eingangsbeispiel gibt der Geschäftsführer ausserdem zu verstehen, dass er sein Unternehmen bereits für innovativ hält. Wer schon satt ist, wird sich nicht auf Nahrungssuche begehen. Der Grund für diese unterschiedliche Wahrnehmung des Innovationsgrads ein und desselben Unternehmens liegt in der schwammigen Definition von «Innovation». Wird Innovation nämlich lediglich als «ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung» verstanden, so kann praktisch jedes Unternehmen von sich behaupten, innovativ zu sein. Ich erachte es deshalb als essentiell, dass zwischen Verbesserungsinnovationen (sogenannten inkrementellen Innovationen) und radikalen Innovationen unterschieden wird. Radikal stammt vom lateinischen Wort Radix ab, was soviel wie Wurzel heisst. Mit einer radikalen Innovation wird demnach eine Lösung beschrieben, welche ein Kundenbedürfnis an der Wurzel packt. Es handelt sich nicht um Verbesserungen bestehender Lösungen, sondern um das kreieren neuer Lösungen. Michael spricht in unserer Kurzgeschichte von der radikalen Innovation, der Geschäftsführer aber von der inkrementellen Innovation – und somit reden sie aneinander vorbei.

4. Im Bewerbungsgespräch gehen sowohl der Marketingleiter als auch Michael davon aus, dass Kreativität eine der wichtigsten Eigenschaften für diese neue Stelle sei. Auch dies basiert auf einem gängigen Mythos: Ja, im Innovationsprozess braucht es Kreativität, aber weitaus wichtiger für diesen Job ist ein visionärer Mensch, der Andere mitreissen und motivieren kann, über ein Fingerspitzengefühl für respektvolle Debatten verfügt und die Fähigkeit hat, althergebrachte Glaubenssätze zu hinterfragen und überraschende Fragen als Ausgangspunkt für die Innovation zu formulieren. Kreative Leute braucht es bei der Ideenfindung – einem von vielen Schritten auf dem Weg zur Innovation – nicht aber als Innovationsverantwortliche. Kreativität schadet zwar ganz und gar nicht, ist aber nicht die Schlüsselfähigkeit, nach der hier gesucht werden sollte.

5. Es ist oft anzutreffen, dass die Innovationsverantwortung an eine Person übergeben wird, die schon mehrere Jahre im Unternehmen mit dem Tagesgeschäft beschäftigt war. Es hat durchaus Vorteile, diese Aufgabe intern zu vergeben, nämlich dann, wenn diese Person bereits gut vernetzt ist und im Unternehmen über einen guten Ruf verfügt. Die Schattenseite ist allerdings die unausweichliche Branchenblindheit, die sich unweigerlich einschleicht, sobald man sich über eine längere Zeit mit den alltäglichen Problemen beschäftigen musste. Radikale Konzepte entstehen am ehesten in Köpfen, die den Status Quo noch nicht zu gut kennen.

6. Der Marketingleiter wünscht sich, dass Michael viele Ideen sammelt. Dies wurzelt in zwei falschen Annahme. Erstens, dass es möglich ist, einer Idee anzumerken, dass sie gut ist. Und zweitens, dass Innovation einfach das Umsetzen ebendieser guten Idee ist. Somit wird die Idee als wichtigste Ressource für erfolgreiche Innovation angesehen und das Sammeln von Ideen zur wichtigsten Aufgabe eines Innovationsverantwortlichen. Doch die «Idee» ist eine völlig überbewertete Währung. Eine Idee beinhaltet im besten Fall den Samen für eine Innovation, ist der Beginn einer langen Lernreise. Eine Innovation entsteht aus der Neubetrachtung einer zuvor unhinterfragten Annahme. Aus einer ungewöhnlichen und überraschenden Fragestellung. Aus der Auseinandersetzung mit den blinden Flecken eines Problems. Somit ist die Idee weder der Startpunkt einer Innovation, noch deren Ende – bei weitem nicht. Kaum eine Idee bleibt während eines Innovationsprozesses unverändert. Ideen sammeln ist relativ einfach. Viel schwieriger und wichtiger ist das frühzeitige Beseitigen von fast allen Ideen. Wer also seine Zeit damit verschwendet Ideen zu sammeln, fühlt sich innovativ, ist es aber noch lange nicht.

7. «Ich bin überzeugt, dass all unsere Mitarbeitenden Ideen haben», sagt der Marketingleiter zu Michael. Auch hier verbirgt sich ein Keim für Innovationstheater. In vielen Unternehmen herrscht der Glaube vor, dass Innovation die Aufgabe von Allen sei. Für die inkrementelle Innovation mag dies in der Tat stimmen. Es gehört zur Hausaufgabe jeder Funktion, bestehende Prozesse, Produkte und Dienstleistungen zu optimieren. Die radikale Innovation – zumindest das Formulieren der überraschenden Fragen als Startpunkt für radikale Ideen – kann aber nicht die Aufgabe aller sein. Denn wenn alle dafür verantwortlich sind, fühlt sich in Tat und Wahrheit niemand dafür verantwortlich.

8. Michael solle nicht nur Ideen sammeln, sondern diese auch gleich evaluieren. Diese Anforderung ist verständlich, müssen viele Ideen doch aussortiert und der Fokus auf wenige Fährten gelegt werden. Doch ist Michael – oder sonst jemand im Unternehmen, z.B. der Marketingleiter oder gar die Geschäftsleitung – die richtige Stelle für eine Evaluation? Was Michael bestimmt eruieren kann ist, ob eine Idee zum Unternehmen passt oder nicht. Ob eine Idee «gut» ist oder nicht, kann er aber kaum entscheiden. Anhand welcher Kriterien? Und lassen sich für alle Ideen dieselben Kriterien anwenden? Radikale Konzepte erhalten von Menschen, die ihre Branche sehr gut kennen, oft kaum die nötige Aufmerksamkeit. Würden sie intuitiv als gut klassifiziert, wären sie bestimmt von Mitbewerbern auch schon umgesetzt worden. Darüber, ob eine Idee wirklich Potenzial hat oder nicht, können uns nur diejenigen Menschen Hinweise liefern, für die die Innovation angedacht ist. Es gilt somit frühzeitig Reaktionen von den potenziellen Begünstigten zu erhalten.

9. Von diesem Punkt können viele Mitarbeitende von Innovationsteams ein Lied singen: Von Michael wird erwartet, dass er etliche, teilweise grundverschiedene Aufgaben zu meistern hat. Startup-Scouting, Kollaboration mit Universitäten, interne Teams methodisch begleiten, Schulungen anbieten, selbst Ideen generieren, die Unternehmenskultur verändern, das Thema Innovation mit unterschiedlichen Kommunikationsstrategien für alle greifbarer machen, einen jährlichen Ideen-Event organisieren, und und und. Dies führt fast automatisch zu Innovationstheater. Wenn der klare Fokus fehlt, wird die Energie zumeist situativ auf diejenigen Aufgaben gelegt, für die am wenigsten Aufwand benötigt werden. Und egal wie gut gewisse Aufgaben gemeistert werden, an der Vernachlässigunganderer Aufträge ist schnell Kritik geübt.

10. Innovation wird sehr oft mit neuen Technologien gleichgesetzt. Da vor allem die bekannten Innovationen der Vergangenheit oft sehr stark technologisch geprägt waren und deshalb Technologie und Innovation oft gleichgesetzt werden, bilden viele Unternehmen Teams, die ausgehend von einer Trendtechnologie (wie Machine Learning, Blockchain, Augmented Reality, usw.) Innovationsprojekte lancieren sollen. Doch gleicht der Versuch, Innovation mit einer Technologie zu starten, dem Spielen von Jeopardy. Wir erhalten eine Antwort, haben aber keine Ahnung, wie die Frage dazu lautet. Unseren Kunden ist es in der Regel egal, auf welcher neuen Technologie ein Produkt basiert. Sie möchten ein Bedürfnis besser, schneller oder günstiger befriedigt haben. Kaum jemand wünscht sich, dass etwas «digital» wird. Digital ist nicht das Ziel – das Ziel ist es, unbefriedigte Bedürfnisse zu decken.

11. Es kann durchaus vorkommen, dass das Wort Innovation in einem Unternehmen bereits in Abteilungs-, Team- oder Funktionsbeschreibungen auftaucht, es nichtsdestotrotz nur eine Person gibt, die sich Vollzeit um die Innovation kümmern soll. In unserer Kurzgeschichte scheint der Marketingleiter gar etwas überrascht über Michaels Frage nach einem Team zu sein. Eine Person alleine kann in einem Unternehmen nicht dafür sorgen, dass radikale Innovationen entstehen. Das Innovieren ist ein langer Prozess, der nach ganz unterschiedlichen Fähigkeiten und Persönlichkeitstypen verlangt. Entweder schafft es Michael ziemlich schnell ein kleines Team bewilligt zu bekommen, oder diese One-Man-Show wird zum Tropfen auf dem heissen Grundstein des Innovationstheaters.

12. Der Marketingleiter glaubt – wie auch viele andere Führungskräfte etablierter Unternehmen – dass sich die innovationsverantwortliche Person das Fehlen an personellen Ressourcen durch ein situatives Einfordern von Unterstützung anderer Mitarbeitenden wettmachen kann. Denkste! Es gibt zwar in jedem Unternehmen Leute, die sich stark vom Reiz des Innovierens angezogen fühlen; wenn aber Innovation um dieselben Zeitressourcen konkurrenziert wie das Tagesgeschäft, würde ich mein Geld jedes Mal auf das Tagesgeschäft setzen. Innovation mag wichtig sein, aber das Tagesgeschäft ist dringend! Ausserdem führt diese undankbare Rolle eines Bittstellers für personelle Ressourcen dazu, dass der Innovationsverantwortliche von vielen Führungskräften als Störer betrachtet wird: «Nun will er schon wieder die wertvolle Zeit meiner Mitarbeiter für diese kreativen Spielereien missbrauchen!»

13. Wenn ich angefragt werde, ein Unternehmen auf dem Weg zu mehr Innovationen zu begleiten, lautet meine erste Frage: «Was ist die Motivation hinter dem Wunsch, innovativer zu werden?» In unserem Fallbeispiel ist die Motivation die Rufaufwertung der Marke. Diese Motivation legitimiert das So-tun-als-ob der Innovationsbestrebungen. «Hauptsache, wir wirken nach aussen innovativ.» Eine solche Motivation ist nicht stark genug, um der Innovation auch in schwierigen Zeiten den benötigten Stellenwert zu geben. Andere schwache Motivatoren können beispielsweise sein: «Weil es unsere Konkurrenz auch macht», «weil wir kreativer und agiler werden wollen», «weil es eines unserer Fokusthemen für dieses Jahr ist». 

14. Unsere Welt scheint sich immer schneller zu drehen und so ist der Ruf nach schnellen Ergebnissen allgegenwärtig. Auch bei der Innovation. Der Marketingleiter meint zu Michael, dass es wichtig sei, schon bald über innovative Ergebnisse berichten zu können. Ja, ein Unternehmen, welches sich dazu entscheidet, Geld und Zeit für das Thema Innovation aufzubringen, tätigt eine Risikoinvestition. Und da ist der Wunsch nach einem raschen positiven Feedback gut nachvollziehbar. Aber das Innovieren muss trainiert werden. Ich vergleiche das Tagesgeschäft gerne mit Klassischer Musik: es funktioniert dann sehr gut, wenn alle Musiker die richtigen Noten zur richtigen Zeit und im richtigen Rhythmus spielen. Gute Klassische Musik ist hohe Kunst, es ist allerdings ein Spielen nach Vorgaben. Das Innovieren auf der anderen Seite gleicht eher dem Impro-Jazz. Für guten Impor-Jazz braucht es ebenfalls Leute, die etliche Stunden geprobt haben. Aber anders als bei der Klassischen Musik trainieren diese Jazzspieler darauf, im richtigen Moment neues zu kreieren. Es ist also ein Irrglaube, wenn ein Unternehmen meint, dass der Violinist aus dem Klassischen Orchester in kurzer Zeit mit dem Saxophon Impro-Jazz spielen kann. Innovation braucht Zeit.

15. Ein weiterer Hinweis auf ein bevorstehendes Innovationstheater ist in obiger Geschichte die Tatsache, dass die Stelle nicht direkt an die Geschäftsleitung rapportiert, sondern einem Abteilungs- oder Teamleiter aus dem Tagesgeschäft unterstellt ist. Innovation, also das Gestalten der Zukunft, ist ein hochstrategisches Thema und braucht einen guten und ehrlichen Draht zur Unternehmensführung. Oder noch besser: Es sollte durch ein Geschäftsleitungsmitglied verantwotet werden, das nur diesem Thema verpflichtet ist. Ansonsten verkümmern die Innovationsanstrengungen schnell zu einer internen Beschäftigungstherapie. Und das sollte sich nun wirklich kein Unternehmen antun.

16. Ein direkter Draht zur Geschäftsleitung alleine genügt leider auch nicht. In unserem Beispiel scheint die Unternehmensführung noch immer nicht überzeugt davon zu sein, dass diese Investition ins Thema Innovation nötig ist. Dabei ist der starke Rückhalt aus der Unternehmensspitze für einen möglichen Erfolg der Innovationsbestrebungen essentiell. Fehlt dieser Rückhalt, so kann darauf gewettet werden, dass in schwierigen Wirtschaftszeiten der Rotstift zuallererst bei den Investitionen in die Innovation angesetzt wird. Dieser Punkt ist meiner Erfahrung nach der häufigste und gewichtigste Grund für Innovationstheater.

17. Der Marketingleiter stellt in unserer fiktiven Geschichte den Aufbau eines Innovationsmanagements neben andere Aktivitäten wie der Erstellung einer neuen Webseite und dem Einrichten eines kreativen Raumes. Und diesem Beispiel passiert dies ganz bewusst, aber in der Realität muss dahinter keine Absicht stecken, um den Eindruck zu erwecken, dass Innovation bloss der Aufhübschung der Unternehmensfassade dient. Auch dies ist eine indirekte Aufforderung für «mehr Schein als Sein».

18. Apropos kreativer Raum: Die Innenarchitektur, Möbelwahl und Dekoration eines Raumes haben unbestritten einen wichtigen Einfluss auf die menschliche Kreativität. Dennoch rate ich jedem Unternehmen ab, gleich zuerst mit der Errichtung eines solchen Kreativraums oder Labs zu starten. Warum? Das Tagesgeschäft und die Innovation stehen aus mehreren Gründen in Konkurrenz zueinander. Im Tagesgeschäft wird das heutige Geld erwirtschaftet, während Innovation vor allem kostet. Das Tagesgeschäft ist effizienzgetrieben, für die Innovation ist der Effizienzfokus eher hinderlich. Im Tagesgeschäft gilt häufig die Null-Fehler-Toleranz, während die Innovation auf viele gescheiterte Experimente baut. Diese und viele weitere Unterschiede führen dazu, dass bei Mitarbeitenden aus dem Tagesgeschäft schnell Neid entstehen kann. Ein cooler Raum stachelt diese Rivalität nun unnötig auf. Es gilt zuallererst gegenseitiges Vertrauen und eine Wertschätzung für beide Welten aufzubauen. Denn diese zwei Welten können nur gemeinsam erfolgreich werden.

Unternehmen, die ehrlich innovativer werden möchten, müssen sich dessen bewusst sein, dass sie sich auf eine anstrengende Reise begeben. Es braucht ein Umdenken in sehr vielen Bereichen. Innovation lässt sich viel leichter zerstören als fördern. Und viele gut gemeinte Massnahmen und Entscheidungen führen nicht zu mehr Innovation – sondern zu mehr Innovationstheater.